2010年有幸参加世界著名的整合营销大师舒尔茨博士在厦门大学举行的演讲，还记得他谈到产品差异化时说道：在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是品牌和渠道。

　　“得渠道者得天下”，渠道在整个市场营销中具有举足轻重的作用。市场营销的实质是“卖什么”和“怎么卖”的问题。 “怎么卖”指得就是“渠道策略”。翻阅现代企业的辉煌历史，渠道共有两种策略：直销和间销。戴尔公司是直销的典范，它的成功是以现代社会大规模需求、灵活高效的信息传递方式以及产业链各个环节的成熟发展为前提的。在戴尔之前，也有很多人想过类似的销售方式，但都源于现实因素而无法实现。传统的通讯企业是以“自己卖“为主。经过过去十几年的不断改革，中国的通信服务市场已经完成了从垄断向竞争的转变。竞争环境下，市场的运行有其内在的本质规律，这种规律是不以不同行业、不以不同个人的意志发生转移的。竞争环境下，取胜的根本就是能够比竞争对手更透彻地理解用户、更准确地把握用户的感受、进而为用户提供更贴切的服务。要做到这一点，竞争企业必须拥有一套非常发达的神经系统和反应系统。而牵动这套系统有效运转的最前端驱动，就来自于高度市场化的销售体系和渠道体系。

　　3G时代，各家通讯运营商都在精心准备着这场没有硝烟的战争。而间接渠道即代理商的争夺必将日趋白日化。竞争环境在不断变化，竞争对手的意识也在不断转变，今天通讯运营商必须思考更多的问题。如何保持并提升渠道的核心竞争力？如何才能让渠道与运营商更加紧密地捆绑在一起？如何有效地管理和规范渠道合作伙伴？如何增加他们对企业的认同和忠诚度？如何避免渠道相互之间的不规范竞争？如何发挥各种渠道的协同作用……这些都是摆在通讯运营商眼前绕不过去的门槛。

　邓白氏研究认为通信运营商渠道管理方面的策略：

　　1、 建立以“内部客户”为导向的渠道管理体系

　　以前，通讯运营商和渠道之间的关系是“控制和反控制”之间的关系。代理商都希望：不要被通讯运营商所掌控，仰人鼻息的滋味很难受；希望保持自控，自己选自己的路；希望自己能够利益最大化。于是很多省份出现左边是挂联通的门头，右边是挂移动的门头，上面挂电信门头的情况出现。代理商希望自己能够更好的掌控各家通讯运营商。然后，另外一边，各家通讯运营商在争向研究怎么样更加好的掌控社会渠道代理商。

　　这其中控制与反控制的关系在不断发展，随着当地市场的实际情况，在各个省份情况不太一样。有的省份通讯运营商势力较大，掌控代理商较好。而有些省份代理商势力较大，掌控通讯运营商。这其中就是谁掌握稀缺资源谁就更有权力。代理商的策略是：增加供给商的替代性，以增强自己的控制力。运营商的策略则是：增加渠道商的替代性，以增强自己的控制力。结果是：谁更怕失去，谁就会付出更高代价。

　　这种“控制与反控制”在关系导致通讯运营商和代理商之间在不断的内耗资源。建立“内部客户“为导向的渠道体系可以有效解决内耗的问题。首先需要对待代理商要向服务于客户一样的来对待。通讯运营商不断地在后台对于代理商进行支撑，而代理商不断地改进自己的销售、服务能力来更好地服务市场。通讯运营商和代理商之间建立“互利共赢”的关系。通讯运营商和代理商之间只有建立了这种关系才能实现新世纪的共拓和跨越。

　　2、“五享战略”提高渠道忠诚度

　　进行渠道管理首先要承认经销商的利益。经销商是利益驱动的，这点永远不会变化。在激烈的竞争背景下，对手之间都互相惦记着对方的渠道，都在想着“策反”。提高渠道忠诚度已经成为关乎企业存亡的大事。提高经销商的忠诚度没有利益手段是不行的，但仅有利益手段是不够的。还要进行文化理念上的整合，全面实施长期互惠战略。

　　通讯行业如果需要提高渠道的忠诚度，可以实行“五享战略”：（1）共享经验，把经营管理中的成功经验传授给经销商，帮它们提高自身的经营管理水平；（2）共享市场，为经销商提供更广阔的发展空间，把自己的市场资源为经销商开发；（3）共享品牌，把品牌建设的触角深入扩大到经销商内部，从品牌形象、品牌文化等方面对经销商进行整合，帮它们提高核心竞争力；（4）共享资源，为经销商开放资源，帮它们解决实际困难，为它们的企业和个人带来更多的价值；（5）共享文化，和经销商分享企业理念，使经销商融入到企业文化圈中。对经销商从经理到员工进行全方位的培训，培训技术、培训业务，同时也传播先进的经营管理理念方法，帮助它们提高认识开拓眼界，使它们认同运营商的文化理念，产生归属感。